매출의 몇 퍼센트를 마케팅비로 써야 한다는 보편적인 정답은 없습니다.
같은 매출의 회사라도 상품 마진, 고객의 재구매, 성장 단계, 보유 현금에 따라 감당할 수 있는 마케팅비는 달라집니다.
그래서 업종 평균 비율은 참고자료일 수는 있지만 예산을 결정하는 출발점이 되기는 어렵습니다.
시장 벤치마크는 있습니다. 다만 정답은 아닙니다
대표가 “다른 회사들은 얼마나 쓰는가?”를 궁금해하는 것은 자연스럽습니다.
비교할 수 있는 최신 자료도 있습니다.
Gartner의 2026 CMO Spend Survey에서는 조사 기업의 마케팅 예산이 평균적으로 회사 매출의 7.8% 수준이었습니다.
Gartner의 7.8%는 광고비만을 의미하는 수치가 아니라, 기업의 전체 마케팅 예산을 매출 대비로 본 평균입니다. 광고, 브랜드, 콘텐츠, 인력·에이전시, 마케팅 기술 등 기업별로 포함 범위가 달라질 수 있으므로 이를 광고비 적정 비율로 해석하면 안 됩니다.
또한 이 조사는 북미·영국·유럽의 CMO와 마케팅 리더를 중심으로 했고, 응답 기업의 대부분은 연매출 10억 달러를 넘는 대기업이었습니다.
즉 7.8%는 시장을 보는 벤치마크이지 한국 중소 제조·소비재 기업의 적정 마케팅비 정답은 아닙니다.
시장 벤치마크와 회사의 결정값을 분리해서 보세요
시장 벤치마크는 참고값입니다.
다른 기업이 어느 정도 자원을 마케팅에 배분하는지, 현재 우리 예산이 유난히 크거나 작은지 질문을 시작하게 해줍니다.
우리 회사의 손익 구조는 결정값입니다.
실제로 얼마를 쓸 수 있는지는 다음 조건이 정합니다.
상품을 한 건 팔았을 때 얼마가 남는가.
신규 고객 한 명을 얻는 데 얼마가 드는가.
그 고객이 다시 구매하는가.
마케팅비를 지출한 뒤 회사에 충분한 현금이 남는가.
광고비를 추가했을 때 실제 추가 고객이 생기는가.
시장 평균은 ‘다른 회사는 어떻게 하나’를 알려주지만, 손익과 현금흐름은 ‘우리가 어디까지 할 수 있나’를 결정합니다.
먼저 한 건을 팔았을 때 얼마가 남는지 봅니다
판매가격에서 원가만 빼면 충분하지 않습니다.
판매수수료.
배송비.
포장.
할인.
반품.
결제비용.
판매가 발생하면서 함께 늘어나는 비용을 봅니다.
그 뒤 남는 금액이 마케팅비를 감당할 수 있는 범위의 출발점입니다.
마진이 얇은 상품은 신규 고객 한 명을 데려오는 데 큰 비용을 오래 쓸 수 없습니다.
반대로 첫 구매 이후 반복구매가 충분히 발생하는 사업은 첫 거래에서 더 많은 비용을 투자할 여지가 있습니다.
성장 단계와 현금흐름에 따라 같은 비율도 의미가 달라집니다
새 브랜드가 시장에서 고객을 처음 확보하는 단계라면 일정 기간 이익을 덜 남기면서 고객과 데이터를 사는 전략을 선택할 수 있습니다.
반대로 현금흐름이 빠듯하거나 재고 부담이 큰 회사가 같은 방식으로 광고비를 크게 늘리면 다른 운영까지 위험해질 수 있습니다.
같은 7.8%라도 마진이 높고 재구매가 많은 회사와, 마진이 낮고 한 번 구매한 고객이 다시 살 가능성이 낮은 회사에는 전혀 다른 예산입니다.
마케팅비를 한 덩어리로 보면 잘못 줄일 수 있습니다
마케팅 비용을 세 종류로 나눠볼 수 있습니다.
이번 달 판매를 직접 만드는 비용.
미래 고객을 만드는 비용.
마케팅 기반을 만드는 비용.
세 비용을 전부 ‘마케팅비’라고 묶은 뒤 이번 달 매출로만 평가하면 장기 자산은 항상 나쁜 비용처럼 보입니다.
반대로 ‘브랜드 투자’라는 이유로 아무 결과도 보지 않는 것도 위험합니다.
직접검색.
문의.
재방문.
콘텐츠 유입.
브랜드 비용에도 가까운 성공 신호를 정할 수 있습니다.
마케팅비가 많다는 신호는 퍼센트보다 구조에서 보입니다
매출은 늘고 있습니다.
그런데 이익과 현금은 계속 줄고 있습니다.
광고를 멈추면 신규 매출이 거의 사라집니다.
고객 한 명을 데려오는 비용은 계속 오릅니다.
기존 고객의 재구매는 낮습니다.
그런데 예산만 계속 늘리고 있습니다.
이 상황이라면 시장 평균 안에 있더라도 다시 볼 필요가 있습니다.
반대로 고객획득비용이 안정적이고, 상품을 판매한 뒤 충분히 남으며, 재고와 운영 역량도 있다면 현재보다 예산을 더 쓰는 것이 맞을 수 있습니다.
좋은 마케팅비는 작은 비용이 아니라, 쓸수록 회사가 어떤 가치를 얻는지 설명할 수 있는 비용입니다.
대표가 숫자를 사용할 순서
먼저 시장 벤치마크를 봅니다.
여기까지는 참고입니다.
그다음 우리 회사의 실제 숫자로 내려옵니다.
판매 후 남는 이익.
고객획득비용.
재구매 가치.
현금 보유와 재고 부담.
추가 마케팅비의 성과.
여기에서 실제 예산을 결정합니다.
벤치마크는 질문을 시작하는 숫자이고, 회사의 손익·재구매·현금흐름은 결정을 끝내는 숫자입니다.
대표가 지금 할 일
매출에 퍼센트를 곱하기 전에 세 가지를 적어보세요.
상품 한 건을 팔았을 때 판매 변동비를 제외하고 얼마가 남는가.
신규 고객 한 명을 데려오는 데 얼마를 쓰고 있는가.
그 고객은 첫 구매 이후 다시 얼마의 가치를 만드는가.
그다음 현재 마케팅비를 직접 매출, 미래 수요, 운영 기반으로 나눕니다.
각 칸에서 앞으로 확인할 성공 신호 하나를 정합니다.
신호가 반복해서 좋아지는 곳에는 조금 더 시간을 줄 수 있습니다.
계속 움직이지 않는 비용은 비율이 아니라 목적부터 다시 봅니다.
우리 회사가 지금 찾는 것은 ‘남들도 쓰는 적정 비율’일까요, 아니면 더 썼을 때 무엇이 더 생기는지 설명할 수 있는 우리 회사만의 기준일까요?
